Coraz krótsze życie firmy

Zbigniew Grzegorzewski

Magazyn Top Menedżerów

Coraz krótsze życie firmy

[02.01.2008] Cykl życia firm ciągle ulega skróceniu, co ma ścisły związek z cyklem życia oferowanych przez nie produktów. Postęp technologiczny, coraz łatwiejszy dostęp do informacji oraz zwiększająca się konkurencja na rynku powodują, że to, co teraz jest nowością, za rok czy dwa lata staje się przestarzałe.

Ciekawe i liczne są publikacje zawierające studia przypadków o upadających firmach, z opisem ostatniego cyklu ich życia. Niedawne badania dotyczące 500 największych firm z pierwszego takiego rankingu magazynu biznesowego "Fortune", opublikowanego w 1957 r., zawierają informacje, że tylko 74 z tejże listy znalazło się w takim rankingu w 1997 r. W tych samych badaniach wskazano również, o czym Michel Robert pisze w swej książce "Nowe myślenie strategiczne", że czas życia współczesnej korporacji wynosi 15 - 25 lat, a w ciągu nadchodzącej dekady skróci się 10 - 15 lat.

A jednak niektóre firmy istnieją od pokoleń. Japoński Hotel Hoshi prowadzi działalność już 718 lat i przetrwał prawie przez 50 pokoleń rodziny Hoshi. Firma Barovier & Toso produkuje szkło w Wenecji od 1295 r. Najdłużej istniejąca firma rodzinna w Wielkiej Brytanii, John Brook & Sons, Ltd., działa od roku 1541. W Ameryce Północnej firma the Hudson's Bay Company rozpoczęła handel futrami w 1670 r. Czy i te firmy kiedyś znikną?

Każde z tych przedsiębiorstw przeszło w swojej długiej historii okresy wzlotów i upadków, ale wszystkie one podlegały temu samemu cyklowi życia. Z początku koncepcję cyklu życia firmy opierano na socjologicznych obserwacjach różnych pokoleń przedsiębiorców. Dopiero w latach 80. ubiegłego wieku pomysł ten został rozwinięty przez wprowadzenie do modelu wzrostu firmy (koncepcji uczenia się). Firma, rozwijając się, próbuje dostosować swoje działania do warunków zapewniających jej maksymalny zysk. Uzyskuje coraz większą wiedzę o swojej wydajności produkcji i o swoich kosztach. Następnie dokonuje oceny poziomu efektywności i znów dostosowuje ją do nowych warunków. W procesie permanentnego uczenia się przedsiębiorstwo poprawia swoją efektywność. Tym samym prawdopodobieństwo upadku firmy zmniejsza się wraz z jej wiekiem, bowiem firma ucząc się, coraz lepiej dopasowuje efektywność działań do poziomu maksymalizującego zysk. Najczęściej upadają ledwie powstałe przedsiębiorstwa. Im firma starsza, tym precyzyjniej ocenia efektywność swoich działań, dzięki temu zmniejsza szansę upadku. Ciągły proces uczenia się i stała poprawa efektywności powodują stopniowy spadek stopy wzrostu starszych firm wraz z ich wiekiem.

Typowa teoria cyklu życia zakłada, że organizacje rozwijają się w trzech fazach - tak to opisuje Krzysztof Obłój w książce "Myśli o nowoczesnym biznesie": "Najczęściej zaczynają jako twory małe i rzutkie. Na czele stoi lider, który przy minimalnym poziomie formalizacji stara się zarządzać rosnącą liczbą pracowników. Nie ma specjalizacji - wszyscy robią wszystko, a wkład każdego pracownika w sukces jest widoczny nieomal gołym okiem. Firma jest prosta, najczęściej bowiem ma jeden lub dwa produkty i dostarcza je na ściśle określony rynek. Problemy zaczynają się, gdy firma osiąga sukces i zaczyna gwałtownie rosnąć. Oznacza to większą liczbę pracowników, większą liczbę odmian produktów i odbiorców. Maszyneria finansowa, logistyczna i produkcyjna rosnącej firmy staje się znacznie bardziej skomplikowana, co wymaga nowych rozwiązań strukturalnych i proceduralnych. Kończy się faza kreacji, tworzenia i zaczyna druga faza - dojrzałości organizacyjnej. Znaczą ją procesy formalizacji i standaryzacji funkcjonowania firmy związane z wprowadzaniem zasad specjalizacji pracy, wykrystalizowaniem się struktury dzielącej jasno zadania, władzę i odpowiedzialność, jasnych procedur naboru i oceny pracowników, wdrożeniem standardów technologicznych i marketingowych. Organizacja staje się dzięki temu efektywna i przewidywalna w swoim funkcjonowaniu, ale płaci cenę zbiurokratyzowania i braku elastyczności. Dlatego perfekcja formalnych rozwiązań prowadzi najczęściej do trzeciej fazy - powolnego schyłku i upadku przesadnie zbiurokratyzowanej organizacji. Im większa firma, tym trudniej jej upaść, ale gdy już raz firma wejdzie na równię pochyłą schyłku, to bardzo trudno jej upadek zatrzymać"

Z pozoru wszystko wydaje się oczywiste. Niemal banał, a jednak... Naprawdę ciekawe w teorii cyklu życia organizacji jest to, że właściwie wszystkie organizacje przechodzą takie cykle i prawie żadnej nie omijają wstrząsy i trauma związane z przechodzeniem z jednej do drugiej fazy cyklu, mimo iż są one dobrze opisane i wydaje się, że można się dobrze do nich przygotować. To jednak jakże często się nie udaje. A jak te problemy związane z traumą uzasadnia prof. Krzysztof Obłój? Czyni to w taki sposób: "Kryzysy związane z przechodzeniem od fazy wzrostu do dojrzałości wywołują najczęściej liderzy, którzy nie chcą zaakceptować, że firma się zmieniła, a większą i skomplikowaną firmą zarządzać trzeba inaczej. Twórcy firmy są z czasem jej największym problemem, zachowują się bowiem jak rodzice, którzy nie chcą zaakceptować, że dzieci są już dorosłe i należy zacząć je traktować po partnersku".

Wiele firm woli zginąć, niż się zmienić. Tę diagnozę czy też przestrogę można odnaleźć w niejednej książce o zarządzaniu i strategiach. Zwłaszcza top menedżerom trudno zaakceptować, że latami budowane rozwiązania strukturalne i proceduralne są już przestarzałe. Dlatego prof. K. Obłój namawia, aby organizację "wziąć delikatnie w ręce niczym drogocenną chińską wazę i... z całej siły rzucić nią o ścianę. A potem lepić skorupy, dodając nowe elementy i nie starając się bynajmniej odbudować wazy". Jednak podobną teoretyczną rekomendację trudno zaakceptować w praktyce i dlatego tak często proces rozwoju organizacji znaczą kryzysy. Tylko dramatyczna gotowość do okresowych rewolucji organizacyjnych pozwala najlepszym firmom trwać niemal wiecznie.

Trzy fazy i słoń

Firmy przechodzą w czasie swojego trwania naturalną ewolucję. Jedyna różnica między poszczególnymi przedsiębiorstwami tkwi w szybkości przechodzenia przez kolejne etapy procesu. Czas sukcesu w każdym cyklu jest najlepszym momentem na dokonanie radykalnej zmiany.

Paradoks, że jest kilka teorii cyklu życia firmy, rozróżniających od trzech po czasem nawet siedem jego faz, właściwie interpretacji problemu nie komplikuje. Najistotniejsza jest przecież wspominana już szczególna umiejętność dokonywania radykalnych zmian. Angie Mohr w książce "Zarządzanie wzrostem firmy" proponuje cykl życia firmy podzielić na trzy fazy: wzrost, dojrzałość i spadek. Każda faza ma swoje charakterystyczne cechy.

Faza wzrostu zaczyna się wówczas, kiedy firma wchodzi na rynek. Fazę tę cechują niska lub zerowa płynność finansowa, gwałtowny rozwój i opóźnienia w produkcji. Firmy dopiero rozpoczynające swoją działalność często uświadamiają sobie, że ich wydatki są większe niż wpływy. Przedsiębiorstwo zaczyna biznes od zera, musi stworzyć bazę klientów, a dopiero potem myśleć o przychodach, a już pojawiają się stałe koszty, takie jak czynsz, wynagrodzenia. Kłopoty z płynnością finansową na tym etapie można chwilowo rozwiązać za pomocą własnych inwestycji bądź kredytu.

Firmy w fazie wzrostu odnotowują gwałtowny przyrost przychodów, bo przecież zdobycie pierwszego klienta oznacza największy marginalny przychód. Jeśli firma wypełniła jakąś niszę rynkową, to jej klientami stają się dotychczasowi klienci innych firm albo ci, którzy dopiero uświadomili sobie zapotrzebowanie na dany produkt lub usługę. Baza klientów rośnie. Firma wkracza na "szlak polowania na słonia" - jeden duży klient czy dwóch dużych klientów może odmienić jej pozycje rynkową, zapewniając najbardziej zyskowne kontrakty.

Związek ze stabilnym stadem słoni doprowadza do tego, że firma przechodzi w fazę dojrzałości. Charakterystyczną cechą fazy dojrzałości jest maksymalne wykorzystywanie zdolności wytwórczych firmy. Inny powód, który wpływa na dochodzenie do maksimum zdolności wytwórczych firmy, związany jest z umiejętnością (bądź jej brakiem) przewidywania popytu na oferowany produkt bądź usługę. Jeśli okazał się większy, niż wcześniej zakładano, firma pracuje na maksymalnych obrotach, aby zrealizować zamówienia na czas.

W fazie dojrzałości organizacja ma już określoną pozycję rynkową i potrafi dokładnej prognozować swoje przychody i koszty. Fazę tę cechują stabilny wzrost przychodów (prawdopodobnie 5-10% rocznie) oraz wysoka płynność finansowa - twierdzi w swej książce Angie Mohr - dojrzałe firmy zapewniają inwestorom stałe zyski a dyrektorom stabilne wynagrodzenia.

Przedsiębiorstwa znajdują się w fazie dojrzałości tak długo, aż nie zaczną odnotowywać spadku, który może wynikać z kurczenia się rynku lub zmian zachodzących w otoczeniu zewnętrznym. Bywa też tak, że interes przyciąga coraz więcej klientów, za czym nie idzie odpowiednio wydolna struktura. Sukces firmy wpływa na zwiększenie oczekiwań klientów, a przedsiębiorstwo nie jest w stanie sprostać wymaganiom. Nowe wymagania klientów nie zostawiają czasu na planowanie długoterminowe, na opracowanie strategii. Właścicielom brakuje czasu na zaspokojenie krótkoterminowych potrzeb klientów. Zawsze pojawią się nowe konkurencyjne firmy, które szybko przejmą część klientów.

Słonie odchodzą, a firma staje się spadającą gwiazdą. "Ponad 90 procent firm - spadających gwiazd - które widziałem, osiąga znaczny sukces dzięki prowadzeniu interesów z dużymi klientami" - stwierdza Steve Kaplan w "Polowaniu na słonia. Jak pozyskać i zatrzymać przy sobie dużych klientów". Czas euforii przemija. Dlaczego niegdyś zdrowe firmy umierają? W ocenie A. Mohr najczęściej dzieje się tak, dlatego że nie ma już zapotrzebowania na dany produkt czy usługę. Zmieniają się upodobania konsumentów lub rozwija się nowa technologia i popyt przenosi się na nowe, substytucyjne produkty. Firmy, które myślą perspektywicznie, mogą, przynajmniej na krótki czas, oddalić od siebie niebezpieczeństwo spadku poprzez umiejętne dopasowywanie się do zachodzących zmian i zaoferowanie nowych produktów lub usług.

Przedsiębiorstwa padają ofiarą własnego sukcesu. Każda firma w którymś momencie zaczyna zwalniać tempo wzrostu. Przychody zaczynają spadać i ponownie pojawiają się problemy z płynnością finansową. To w tej fazie firma musi zacząć planować swoje zniknięcie. Zaleta likwidacji: jest to proces łatwiejszy niż sprzedaż całej firmy. Liczne jest grono chętnych, by kupić poszczególne środki trwałe. Podejście to ma jednak dużą wadę: gotówka uzyskana poprzez likwidację jest znacznie mniejsza.

Jeśli przedsiębiorstwo nie działa strategicznie ani tego nie planuje, czasem nawet nie zdaje sobie sprawy, że znajduje się w fazie spadkowej. Taka firma może tkwić na tym etapie przez wiele lat (dopóki będzie mieć środki finansowe) i zastanawiać się, dlaczego przychody maleją, a płynność finansowa jest coraz bardziej zagrożona.

Dynamiczny wzrost transakcji fuzji i przejęć ma więc swe uzasadnienie także w cyklu życia firmy, z jego ostatnim etapem. Firmy wystawiają się na sprzedaż, ponieważ są świadome tego, że wciąż dysponują solidnymi zasobami, które mogą okazać się atrakcyjne dla innych organizacji, które postanawiają rozszerzyć swoje działania i znaleźć nowe ścieżki inwestycyjne.

Siedem faz życia i właściciele firmy

Na siedem faz cykl życia firmy dzieli Instytut Doradztwa Strategicznego. Etap wzrostu jest co najmniej dwufazowy w porównaniu do poprzedniego ujęcia. Faza założycielska to koncentracja na pozyskaniu klientów i sprzedaż, a strategia rzadko jest sformalizowana. Drugim priorytetem jest zapewnienie gotówki na bieżące działanie firmy, to czas balansowania pomiędzy zyskiem i stratą. Nie ma formalnej struktury, wszyscy robią wszystko. Jeśli firma zatrudnia pracowników, władza jest skupiona w rękach właścicieli.

Na etapie gwałtownego wzrostu firma w bardzo krótkim czasie zdobywa wielu nowych klientów, szybko rośnie wartość przychodów, nawet o kilkaset procent rocznie. Gwałtownie wzrasta zatrudnienie, coraz częściej pojawiają się problemy związane z terminowością i jakością realizowanych zleceń. Właścicielom coraz trudniej jest łagodzić konflikty wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa. Ciężko przychodzi im identyfikowanie źródeł problemów. Pomimo większych zysków narastać może problem w zapewnieniu gotówki na realizację coraz większej liczby zleceń, w dalszym ciągu brak formalnej struktury, zatrudnieni muszą łączyć różne umiejętności i być uniwersalni, właściciele i pracownicy cierpią na chroniczny brak czasu. Osoby, które nie wytrzymują tempa i nie potrafią się dostosować, odchodzą lub są zwalniane, formuje się optymalny zespół.

Firmy - sekwoje

Stabilny wzrost - firma przetrwała najbardziej burzliwy okres wzrostu, wykazuje mniejszą, ale nadal wysoką (dwucyfrową) dynamikę obrotów. Wyższe zyski oraz lepsze zarządzanie należnościami i zapasami powodują, że zmniejsza się problem płynności bieżącej. Właściciele lub osoby zarządzające z konieczności podzieliły się władzą z pracownikami i w coraz większym stopniu delegują na nich zadania i obowiązki. Działalność firmy opiera się w większym stopniu na wprowadzonych niedawno zasadach i procedurach, które ciągle się zmieniają. Tworzy się struktura organizacyjna z ogólnie określonymi obowiązkami poszczególnych osób lub działów. Właściciele dalej jednak są mocno zaangażowani w rozwój przedsiębiorstwa, pojawiają się pytania co do dalszych kierunków rozwoju firmy, których efektem mogą być pierwsze poważne konflikty pomiędzy właścicielami. Często utrzymanie wysokiego tempa rozwoju związane jest z dużymi inwestycjami, które przekraczają możliwości finansowe firmy. Pojawiają się pierwsi konkurenci-naśladowcy (jeśli produkt albo usługa jest nowa na rynku). Dotychczasowi gracze zaczynają dostosowywać swoje produkty lub usługi. Pojawiają się pierwsi konkurenci-naśladowcy na rynkach, na których firma dotychczas nie działała.

Sprzedaż się stabilizuje, gdy firma wkracza w fazę dojrzałości. Dynamika przychodów jest jednocyfrowa. Zyski biją kolejne rekordy dzięki lepszej organizacji pracy oraz wyższej marży wynikającej z ugruntowanej już reputacji marki. Rośnie znaczenie kontroli i procedur, struktura organizacyjna jest sformalizowana, precyzyjnie określa rolę poszczególnych działów i osób w firmie. Zwiększa się satysfakcja zatrudnionych w wyniku poprawy warunków pracy, zmniejszenia presji ze strony właścicieli. Wyłaniają się naturalni liderzy, którzy często na tym etapie przejmują władzę. Właściciele mają więcej czasu na myślenie o dalszych kierunkach rozwoju lub na realizowanie się w innych dziedzinach. Najczęściej na tym etapie powstają i są realizowane koncepcje wejścia na inne rynki, rozszerzenia zakresu działalności. Pozycja firm konkurencyjnych zaczyna powoli rosnąć, choć dalej nie stanowi poważnie traktowanego zagrożenia.

Życie przeszłością - przychody nie rosną lub wykazują niewielką tendencję spadkową. Możliwości wzrostu organicznego są raczej wyczerpane. Ich brak może być rekompensowany przez przejęcia, zwłaszcza że firma ma coraz więcej gotówki, ale martwią problemy z brakiem dynamiki sprzedaży. Działania i decyzje ograniczają się do realizacji bieżących planów naprawczych, przygotowanych na podstawie dotychczasowej wiedzy i umiejętności. Narasta skłonność do organizowania pracy pozornej - jej efektem jest rosnąca liczba prezentacji dla zarządu lub właścicieli, które uzasadniają gorsze wyniki firmy. Jest to etap, gdy musi rosnąć skłonność przeprowadzenia transakcji M&A. Jeśli firma wówczas zaczyna o tym myśleć, to jednak przy takim podziale cyklu życia - wydaje się o jeden cykl spóźniona. To raczej chwila, aby wystąpić w roli przedsiębiorstwa, które da się przejąć.

Przy takim ujęciu cyklu życia firmy ciekawym pomysłem jest wyodrębnienie fazy biurokracji. Produkt lub usługa zestarzała się. Szybko traci udziały w rynku. Pogarszają się wyniki finansowe przedsiębiorstwa. Spada obrót, pogarsza się relacja kosztów do obrotów. Istotna interpretacja: dzieje się tak za sprawą wysokich kosztów stałych, które wynikają z wcześniejszych decyzji inwestycyjnych. Wraz z wzrastającą liczbą problemów rośnie liczba planów naprawczych i projektów, w które coraz bardziej zaangażowani są pracownicy firmy, konsekwencją takiego stanu rzeczy jest chroniczny brak czasu. Pojawia się efekt błędnego koła, nowe problemy rozwiązuje się starymi, wcześniej skutecznymi, metodami. Zaczynają się pierwsze problemy z płynnością. Zmiany wprowadzone dopiero na tym etapie są możliwe, ale będą znacznie trudniejsze do realizacji i będą miały istotne konsekwencje dla biznesu. Jeśli w tym ujęciu miałby się pojawić motyw "szlaku polowania na słonia", odwołując się do metafor Steve'a Kaplana, to najcenniejsi klienci są już zniechęceni, gdyż "twój potencjalny klient prawdopodobnie nie lubi kontaktu z biurokracją wewnętrzną bardziej niż ty, ponieważ musi z nią żyć każdego dnia".

A finał to już faza upadku. Uwaga właścicieli lub osób zarządzających skupiona jest prawie całkowicie na minimalizacji skutków upadłości przedsiębiorstwa, która wydaje się nieunikniona, próby przeciwdziałania na tym etapie są w zasadzie skazane na niepowodzenie, jest za późno na zmiany. Właścicielom lub osobom zarządzającym, których firmy znalazły się na tym etapie, zalecamy - sugeruje Instytut Doradztwa Strategicznego - kontakt z dobrymi prawnikami, intensywne poszukiwanie inwestora branżowego, zaproponowanie wykupu udziałów/akcji obecnym menedżerom (MBO) lub zaproponowanie wykupu udziałów/akcji menedżerom spoza organizacji (MBI). Możliwe jest również skorzystanie z usług profesjonalnego tymczasowego menedżera (tzw. interim manager). Czy nie jest to jednak optymistyczna interpretacja? Przy trzyfazowym ujęciu cyklu życia firmy jest to raczej czas jej likwidacji (jeśli nie bankructwa).

Cykl życia firmy jest trochę podobny do cyklu życia człowieka, z tą różnicą, że człowieka nie można odmładzać w nieskończoność - tą zgrabną metaforą posługuje się Instytut Doradztwa Strategicznego. W przypadku firm jest to możliwe, czego dowodem są przedsiębiorstwa, które przeżyły już swoich właścicieli i wiele pokoleń spadkobierców. W obecnych czasach jest to coraz trudniejsze i wymaga coraz większej wiedzy i umiejętności od właścicieli i osób zarządzających. Dziś pewna jest tylko zmiana.

Polityka dywidendy jest ściśle powiązana z cyklem życia firmy, z jej inwestycjami. Przez to interpretacja sytuacji korporacji staje się ciekawsza. Dlatego warte rekomendacji jest właśnie takie podejście, związane z zarządzaniem wartością firmy. Każda korporacja poszukuje optymalnej dla siebie polityki dywidendy. AT&T wypłaca dywidendę nieprzerwanie od 1881 r., Coca-Cola od 1893 r., a General Electric od 1899 r.!

Takie podejście do cyklu życia, poprzez uwzględnienie polityki i wykupu akcji własnych przez firmę, rekomenduje dr Andrzej Szablewski, w książce "Wycena i zarządzanie wartością firmy".

W klasycznej teorii cyklu życia firmy, przytaczanej przez tego autora, rozróżnia się pięć etapów: początek, szybki rozwój, stabilny wzrost, dojrzałość i schyłek. W początkowym okresie firma nie generuje wolnej gotówki i nie wypłaca dywidendy. W fazie szybkiego rozwoju potrzeby inwestycyjne są ciągle wysokie, generowana wolna gotówka jest niewielka, firma nadal nie wypłaca dywidendy. Na etapie stabilnego wzrostu zapotrzebowanie na zewnętrzne finansowanie jest umiarkowane, ale niewielkie są zdolności do wypłacania dywidendy. Dopiero w fazie dojrzałej firma uzyskuje korzyści z inwestycji i może wypłacać rosnącą dywidendę. Schyłek to okres, gdy zmniejsza się liczba i skala potrzeb inwestycyjnych, natomiast wysoki poziom wolnej gotówki umożliwia nie tylko wypłatę dywidendy na wysokim poziomie, ale również pozwala przeznaczyć część wolnej gotówki na odkupienie własnych akcji. "Analiza wypłaty dywidendy z punktu widzenia cyklu życia spółki umożliwia zrozumienie decyzji menedżerów dotyczących wysokości wypłaty dywidendy. Nieprzypadkowo firmy o wysokim wzroście (teleinformatyczne, biotechnologiczne i inne z grupy nowej gospodarki) na ogół nie płacą dywidendy, rosnące zyski reinwestują i wzmacniają wysokie tempo wzrostu. Badania empiryczne spółek notowanych na NYSE potwierdziły, że firmy o najbardziej oczekiwanej dynamice wzrostu wypłacały najniższe dywidendy.

Pozostaje jeszcze pytanie, jak zapewnić firmie długotrwałość istnienia, i to z sukcesem. Przykładem firmy, która była świadoma nieuniknionych zmian, jest Minnesota Mining & Manufacturing Company. Nazwa firmy nie jest znana w Polsce, w przeciwieństwie do 3 M, a przecież ich historia jest z sobą związana. 3 M powstała w 1902 r. w Two Harbors w stanie Minnesota. Pięciu inwestorów założyło firmę, aby wydobywać osady mineralne, które miały być wykorzystywane w przemyśle szlifierskim. Pomysł nie wypalił: okazało się, że złoża miały małą wartość. Firma zajęła się produkcją papierów ściernych. Pierwsze lata były trudne, dopiero potem organizacja znalazła kolejnych inwestorów i rozwinęła nowe produkty. W 1925 r. jeden z pracowników laboratorium wynalazł taśmę samoprzylepną i tak powstała nowa linia produktów. 3 M stworzyło taśmę Scotch, folie odbijające światło wykorzystywane na autostradach i magnetyczną taśmę do zapisu dźwięku. Stworzyło dziesiątki produktów, bez których trudno by nam było teraz funkcjonować, łącznie z tymi, które pierwotnie miały być wykorzystywane w czasie wojny. W latach 70. i 80. 3 M rozszerzyło asortyment o produkty farmaceutyczne, urządzenia wykorzystywane w radiologii, w pomiarze energii, a także biurowe (główny wynalazek biurowy to żółte karteczki samoprzylepne Post-it).

3 M jest teraz wielonarodową korporacją, której roczne przychody wynoszą 15 mld USD. Według raportów firmy, 30% sprzedaży stanowią produkty stworzone w ciągu ostatnich czterech lat. Korporacja zrozumiała, że jej mocną stroną było tworzenie nowych produktów z przeznaczeniem na nowe rynki przy wykorzystaniu posiadanej technologii. Gdyby pozostała przy swoim pierwotnym asortymencie, nie przetrwałaby do dziś. 3 M wciąż nie weszło w fazę spadku, a to dzięki temu, że zawsze potrafiło dostosować się do zmieniających się warunków rynkowych. W 3 M przyjęto politykę zarządzania cyklem życia firmy, czym koncern chwali się swym akcjonariuszom.

Polski kontekst: gdy we wrześniu 2003 r. Fitch obniżył rating dla Orbisu SA ze względu na pogorszanie się wyników finansowych i znaczne zmniejszenie nakładów inwestycyjnych, nie brakowało powodów, by rozważać, czy ta giełdowa spółka nie przekracza etapu dojrzałego wzrostu, by przejść w fazę schyłkową. Orbis jednak zmienił wówczas swą strategię, zwiększa inwestycje związane z jej realizacją (podwyższając plany w korekcie prognoz), a Jean-Philippe Savoye, prezes zarządu i dyrektor generalny, od czerwca 2004 r., ocenia, że spółka jest na etapie stabilnego wzrostu.

>>> POWRÓT
do zestawienia analiz ekonomicznych Skarbiec.Biz