Bankowcy mają problem z bankami
[02.01.2012] W Warszawie odbyło się zebranie Komitetu Sterującego FECEC (Europejskiej Federacji Kadr Kierowniczych Instytucji Kredytowych), podczas którego uwidocznione zostały bolączki polskiego systemu bankowości widzianego od kuchni.
Czy pracownicy banków – abstrahując od obecnego kryzysu finansowego – mogą mieć jakiekolwiek problemy? Okazuje się, że mają i duża część z nich wiąże się lub wpływa na sytuację klientów banków. Ci jednak nie zdają sobie z tego sprawy, bowiem informacje o tym nie wydostają się na zewnątrz, bo mogłyby podważyć wiarygodność banków, a przynajmniej zrodzić u klientów wątpliwości.
Pracownicy banków zrzeszeni w Związku Zawodowym Pracowników Bankowości i Usług Dialog 2005 (Dialog 2005) nazywają rzeczy po imieniu i jednocześnie wskazują sposoby zmiany. Zdaniem związkowców z Dialogu 2005 w systemach pracy w polskich bankach dzieje się źle albo bardzo źle. Przyczyn tego stanu doszukują się w różnych miejscach, rzeczach i zjawiskach oraz w ludziach. Jednym z najpoważniejszych źródeł problemów jest powszechne parcie kadry menedżerskiej na wysokie zyski bez liczenia się przy tym z żadnymi zasadami.
Poniższy tekst przytacza wybrane opinie pracowników banków, będących jednocześnie działaczami związkowymi. Tekst powstał w oparciu o stenogram konferencji i w celu ochrony przed oskarżeniami o działanie na niekorzyść banku, nie ujawnia tożsamości wypowiadających się, a jedynie ich stanowiska i nazwy instytucji, o których mówią.
Bank Pekao – doradca klienta zamożnego
W banku Pekao jesteśmy zatrudnieni na umowach o pracę tzw. kontraktach menedżerskich. Pracujemy na tzw. nocie technicznej MBO [management by objective – przyp. J.S.]. Otrzymujemy wysokie plany do realizacji, w tym uzyskanie określonej dochodowości na portfelu klienta (portfel klienta – ilość klientów przyporządkowanych danemu doradcy). Plany zawarte są w nocie technicznej, którą pracownik podpisuje co roku. Jest to rodzaj zobowiązania wynikający z umowy o pracę. Przy czym należy zaznaczyć, że pracownik nie ma wyboru, chcąc pracować dalej w banku na stanowisku doradcy klienta zamożnego. Musi przyjąć umowę kontraktową.
Noty techniczne z zadaniami do wykonania powinniśmy otrzymać w kwietniu, a najczęściej otrzymujemy w późniejszym terminie, np. w czerwcu. Tak że wykonując swoją pracę przez pół roku nie wiemy jakie konkretne zadania na nas nałożą. Narzędzia do rozliczania doradców pozostawiają wiele do życzenia – wpisując w programy wykonaną sprzedaż nie wiemy, czy została ona rozliczona. Do tego dochodzi współczynnik solidarnościowy, który polega na tym, że w przypadku wykonania planu na dany rok przez doradcę i niewykonania przez jego przełożonego, doradca ma obniżoną premię.
To jest sytuacja kuriozalna, albowiem doradca nie ma żadnego wpływu na wynik przełożonych, a własną kieszenią odpowiada za wynik dyrektora. Problemem są wysokie zadania nakładane na doradców, bez uwzględniania warunków lokalnych, a nawet tych globalnych, czego przykładem są plany sprzedażowe dotyczące wolumenu inwestycji w fundusze. Klienci umarzają jednostki uczestnictwa w funduszach, a my mamy temu zapobiec, mało tego – namawiać do inwestycji, chociaż w nas samych rodzi to obawy.
Fundusze Pioneer w rankingach funduszy zajmują ostatnie miejsca, jeżeli chodzi o wyniki. Moim zdaniem każdy doradca powinien mieć "dobry towar na półce" do sprzedaży i dopiero po spełnieniu tego warunku moglibyśmy rozmawiać o sprzedaży. Zdaniem przełożonych jest tak, że dobry doradca/sprzedawca powinien potrafić sprzedać wszystko i brak konkretnych wyników sprzedażowych wynika z tego, że doradcy są nieudolni.
Dużo uwag można kierować pod adresem kultury wewnętrznej banku, system zarządzania poprzez cele MBO spowodował parcie na wyniki – tutaj cel uświęca środki. Ciągłe rozliczanie, telekonferencje na temat sprzedaży, mejle zawierające ostre teksty, to codzienność, do tego zastraszanie utratą pracy. Nasi menedżerowie za wykonanie planów otrzymują bonusy kilkusettysięczne, nie wspomnę o tych zarządzających. Nam też teoretycznie pokazano marchewkę, tylko że trudno ją otrzymać. Dla nas bonusy to pogoń za uciekającym króliczkiem, ale chyba o to chodzi, aby go tylko gonić.
Nie zgadzamy się z taką polityką banku, że doradca nie ma możliwości w sposób profesjonalny zająć się klientem, doradzić zgodnie z własną wiedzą i przekonaniem. Liczy się sprzedaż tych produktów bankowych, które są wpisane w kartę celów oraz na bieżąco narzucane w postaci dodatkowych zadań. Nie mamy też wpływu na wysokość marży w banku i trudno przekonać klienta, że oprocentowanie np. 4 proc. depozytu w banku Pekao jest korzystniejsze dla klienta od 6 proc. u konkurencji. Klienci coraz częściej dysponują własnymi środkami przez internet, tutaj nie mamy żadnego wpływu na decyzje klientów, a jesteśmy obwiniani za odpływ środków, niby to mamy złe relacje z klientami.
Bank Pekao – inspektor kasjer-dysponent
Praca przy obrocie gotówkowym, na żywej gotówce jest bardzo ciężka i odpowiedzialna. Tutaj moment nieuwagi może skutkować brakiem, który musimy pokryć z własnej kieszeni. Ostatnio przeprowadzona reorganizacja w banku Pekao spowodowała połączenie dwóch stanowisk pracy – kasjera i dysponenta. Przybyło nam o 100 proc. dodatkowych obowiązków – teraz otwieranie rachunków, sporządzanie umów łącznie z obsługą małych firm wykonujemy w kasie. Bank nie dołożył starań w zakresie przeszkolenia pracowników. Nasi przełożeni uważają, że tzw. e-learning jest wystarczającą formą kształcenia.
Klienci dziwią się, że po przykładowe 100 zł trzeba stać w kolejce, to samo dotyczy płatności czy przelewu. Na to zawsze bank ma rozwiązanie – konto internetowe i bankomat. Mamy dużą liczbę klientów w starszym wieku, którzy nie chcą korzystać z takich możliwości, ale to widocznie klient ma się przystosować do potrzeb banku a nie odwrotnie. Obarczono nas zadaniami sprzedażowymi – naszym obowiązkiem jest wykonywać określoną ilość telefonów do klienta i nakłonić do danych produktów. Rozliczają nas ze skuteczności. Podczas obsługi kasowej mamy też przeprowadzać rozmowy o pożyczkach, funduszach.
Bank BPH – dyrektor oddziału
- Zatrudnianie nowych menedżerów i pracowników
Kiedyś była taka dobra zasada, że jeśli odchodził z pracy dyrektor/kierownik oddziału, to na jego miejsce awansowano najlepszego z pracowników pod warunkiem, że miał do tego predyspozycje, z kolei na jego miejsce przechodził też ktoś zdolny i sprawdzony itd., itd. Istniała wewnętrzna ścieżka kariery, która służyła motywowaniu pracowników, rozwojowi najlepszych, zapewniała utrzymanie pewnego poziomu kultury organizacyjnej. Ostatnio panuje moda zatrudniania menedżerów z zewnątrz, co zamyka drogę awansu doświadczonym pracownikom i nie służy utrzymaniu standardów poważnej instytucji finansowej.
- Wymuszanie na pracownikach sprzedaży produktów inwestycyjnych i rozliczanie ich netto ze sprzedaży
Wszystkim wiadomo jaka niepewność panuje teraz na rynkach finansowych. Analitycy, politycy, media codziennie mówią o drugiej fali kryzysu. Klienci są bardzo zaniepokojeni, chcą chronić swoje oszczędności, a nie wystawiać je na ryzyko – masowo uciekają z funduszy, a oddziały i pracownicy są rozliczani z wyniku netto. To oznacza, że aby wykazać wynik dodatni ze sprzedaży funduszy trzeba sprzedać więcej niż klienci wykupili. W obecnym czasie to bardzo trudne zadanie. Mimo dyrektywy MiFID są bardzo duże naciski na doradców niemających sprzedaży lub wykazujących niewielkie wolumeny produktów inwestycyjnych, by za wszelką cenę przekonywali klientów do zakupu funduszy.
- Zadania sprzedażowe wyznaczane do etatu a nie do osoby
Niezależnie czy pracownik choruje przez dłuższy okres, czy jest na urlopie wypoczynkowym lub wychowawczym są wyznaczane dla jego etatu zadania i muszą je wykonać inni pracownicy. Nawet jeśli ktoś odejdzie z pracy, zanim zostanie zatrudniony i nauczony nowy, zadania są przypisywane do jego etatu. Zaczęło się to w okresie wakacyjnym. Mimo że zgłaszaliśmy wówczas nieobecność połowy doradców, dostawaliśmy plany nie niższe, ale wyższe niż przed sezonem urlopowym.
- Wyznaczanie zadań – bez dyskusji i negocjacji, bez uwzględniania warunków lokalnych
Menedżerowie wyższego szczebla wymagają, by zadania przyjmować bez uwag (jak się to mówi "brać na klatę" i deklarować od początku miesiąca ich 100-proc. realizację. Kto ma jakieś zastrzeżenia, ich zdaniem nie identyfikuje się z celami banku i jest publicznie potępiany i piętnowany (mejle kierowane na poziomie regionu, podczas telekonferencji). Miesięczne wyznaczanie i rozliczanie zadań – bardzo krótki okres; możliwość zmiany zasad w każdym okresie, komunikowany na początku miesiąca. Bardzo meczące dla doradców.
- Ręczne sterowanie pracą doradców
Rano przełożony ma przeprowadzić przesłuchanie jak doradca zamierza dziś pracować, jakie ma pomysły na zwiększenie sprzedaży. Na koniec dnia rozliczenie z efektów, codzienne monitorowanie ilości klientów, rozmów biznesowych, telefonów wykonanych do potencjalnych klientów, ilość przeprocesowanych wniosków kredytowych, operacji. Brak swobody i samodzielności w pracy doradców.
- System Indywidualnego Premiowania
Szkolono pracowników z tego systemu i przekonywano do niego, jako panaceum na wszystko. A teraz menedżerowie często mają pretensje, że doradcy sprzedają tylko to co im się opłaca, co pomaga im osiągnąć premię.
- Przekierowanie dopingu do pracy na niższy szczebel zarządzania
Menedżerowie wyższego szczebla zachęcają i obligują dyrektorów oddziałów do pisania ostrych mejli do pracowników i adresowania do ich wiadomości.
- Komunikacja
Wszelkie krytyczne uwagi na temat warunków pracy są bardzo źle widziane przez menedżerów regionu. Osoby śmiało wyrażające swoje zdanie są traktowane jako wróg publiczny nie identyfikujący się z celami banku. Na zgłaszane uwagi otrzymują oni zawsze tę samą odpowiedź: "Wszyscy mają te same problemy, te same warunki więc nie warto o tym mówić". Dyrektorzy regionalni i makroregionalni nie przyjmują lub nie przekazują dalej głosów niezadowolenia pracowników, a struktury centralne utrzymywane są w takiej tajemnicy, że nie wiemy, gdzie zwracać się z naszymi problemami.
- Raportowanie
Są departamenty i aplikacje do raportowania wyników, a mimo to wymaga się od doradców i dyrektorów oddziałów codziennego wypełniania raportów ze sprzedaży i aktywności, codziennych mejli opisujących wyniki i działania mające zapewnić realizacje zadań, codziennych SMS-ów z ilością sprzedaży. Nic konstruktywnego to nie wnosi, bo za dzień lub dwa centrala publikuje bieżące wyniki z aplikacji.
- Przenoszenie odpowiedzialności na dół
Stworzono atmosferę i wrażenie, że cała odpowiedzialność za istnienie i wyniki banku spoczywa na doradcach i dyrektorach oddziałów. To wszystko w sytuacji, gdy tym osobom odebrano wszelkie kompetencje i jakikolwiek wpływ na procesy i ofertę banku.
- Rotacja pracowników
Bank BPH miał przez wiele lat dość stabilne zatrudnienie. Były zwolnienia związane ze zmianami organizacyjnymi, ale nie było wymiany pracowników na taką skalę, jak obecnie. Ciągły nacisk na sprzedaż za wszelką cenę, ostre rozliczanie powodują wiele odejść wartościowych pracowników. Pozwala się odchodzić z pracy lub zwalnia się wieloletnich, doświadczonych, odpowiedzialnych doradców związanych z marką i klientami.
Na ich miejsce zatrudnia się osoby młode wiekiem i stażem, które na pracę u nas patrzą jak na możliwość zarobienia kilku pensji i kilku premii oraz wzbogacenia swego CV. Bank inwestuje w ich szkolenia, a po kilku miesiącach, gdy poznają rzeczywiste warunki pracy odchodzą lub nie mogąc sprostać zadaniom sprzedażowym nie mają przedłużanych umów. Nie planując dłuższego związku z BPH nie interesują się wizerunkiem banku, relacjami z klientami, warunkami pracy itp.
Pociąga to również za sobą rozbudowywanie struktur kontrolujących wszelkiego rodzaju ryzyka i potencjalne nadużycia ze strony nowych pracowników. Bardzo obniża to standardy i poziom świadczonych przez bank usług oraz podrywa zaufanie klientów, którzy nadal postrzegają banki jako instytucje zaufania publicznego, a stabilność tych instytucji postrzegają m.in. przez godnego zaufania i niezmiennego przez lata doradcę. Przez ostatnie 2 lata wymieniono około połowę doradców i 1/3 dyrektorów oddziałów.
- Programy aktywizacyjne i naprawcze
W sytuacji, kiedy pracownik nie zrealizuje nałożonych na niego planów sprzedażowych otrzymuje plan aktywizujący, czyli kolejne ilości i wolumeny do sprzedaży. Jeżeli nie da rady zrealizować zadań otrzymuje plan naprawczy. Konsekwencją niezaliczenia programów naprawczych są tzw. indywidualne decyzje przełożonego, który musi działać w porozumieniu z HR-em. Oznacza to nieprzedłużenie umowy o pracę, wypowiedzenie umowy o pracę, rozpoczęcie tzw. cichej rekrutacji na miejsce pracującej jeszcze osoby. Dane o nakładanych programach trafiają potem do kadr w regionie i są przechowywane przez 3 lata. Nie znamy skali zjawiska, jest to dość pilnie strzeżona tajemnica, choć w niektórych oddziałach i regionach jest to bardzo powszechnie stosowane narzędzie.
- Próby wciągania pracowników w podpisywanie dokumentów-zobowiązań do realizacji zadań tzw. Karty Celów
Pomimo że bank nie ma żadnych podstaw prawnych do przedkładania pracownikom pisemnego zobowiązania do realizacji zadań sprzedażowych, przedkładanie do podpisania Karty Celów jest praktykowane w banku. Doradcy i dyrektorzy byli zmuszani do ich podpisywania pod groźbą zwolnienia z pracy. Mają miejsce także próby wprowadzenia zasady podpisywania "Umów SMART", czyli planów działań na miesiąc w rozbiciu np. na tygodnie, na poszczególne czynności, co ma w opinii menedżerów zapewnić realizację zadań sprzedażowych.
- Wymuszanie i rozliczanie doradców z wykorzystania potencjału kredytowego klientów, czyli tzw. maksymalne dopakowywanie klientów kredytami
Co miesiąc pracownicy są rozliczani z tego, czy przekonali żądaną ilość klientów do zaciągnięcia pożyczki. Ci klienci, którym udzielono pożyczek, a wnioskowali o mniejsze pożyczki, powinni być przez pracowników przekonani do wykorzystania swojej zdolności kredytowej w 100 proc.
- Pozytywne zjawiska
W banku BPH powołano licznych rzeczników praw pracowniczych – podobno intensywnie pracują, choć efekty tych prac jakoś nie są ogłaszane i ujawniane.
Bank PKO BP
W moim banku systemem premiowania MBO są objęci wszyscy, czyli około 27 tys. pracowników. Pomysłodawcy i twórcy tego rozwiązania pracujący wcześniej m.in. w banku Pekao realizują swoje pomysły w całym PKO BP. Na ponadpięciokrotnie większej próbce pracowników niż w Pekao. System funkcjonuje od 2009 r. Podstawowa różnica dostrzegalna gołym okiem to planowane i systematyczne podnoszenie kwartalnych planów sprzedażowych o ok. 20-50 proc. U naszej bezpośredniej i największej konkurencji wielkość planów wzrasta prawdopodobnie o tyle rocznie co w PKO kwartalnie!
Takie postępowanie pozbawia pracowników dodatkowego wynagrodzenia praktycznie w ogóle. Dzieli przy okazji Polskę na kategorie A i B. Wyniki realizacji planów sprzedażowych są też narzędziem wykorzystywanym do zwalniania, zastraszania i uprawiania mobbingu na pracownikach. Zwolnionych z tego powodu można liczyć już w setkach. Nie każdy zwolniony pracownik wie, jak walczyć o swoje prawa, wynagrodzenie i godność. Pracodawca tylko to wykorzystuje.
Dlatego przemawia do mnie pomysł przedstawicieli kilku najbardziej liczących się europejskich banków zbudowania i propagowania pomysłów mających na celu stworzenie europejskiego społeczeństwa socjalnego. Ruchu mającego na celu stworzenie jasnych zasad, reguł i regulacji. Problemu nie było dopóki nie dotknął nas kryzys w 2008 r. Dziś zapowiada się, że kryzys może być bardziej dotkliwy, a Polska nie będzie zieloną wyspą.
Bez stabilnych zasad i efektywnych narzędzi współpracy na linii pracodawca-pracownicy-związki zawodowe nie będzie możliwa realizacja strategii biznesowych wytyczonych w moim banku przez większościowy akcjonariat, czyli Skarb Państwa. Na razie na końcu drogi jest zysk i jak najwięcej zer, a nie człowiek. Zwykli pracownicy nie martwią się tylko o plany sprzedażowe. Ciąży im atmosfera pracy (a raczej jej brak) i niepewność stałości zatrudnienia.
Planowana redukcja zatrudnienia w 2012 r. projektowana jest na tysiące zwolnionych pracowników. Zasady zwolnienia nie będą takie jak dotychczas. Mają zniknąć ewentualne zachęty i dodatkowe bonusy związane z dobrowolnymi odejściami. Ci, którzy zostaną po prostu zwolnieni mają dostać tylko to co przewiduje kodeks pracy. Pracodawca z wielką chęcią chciałby zmienić zasady wynagradzania. Być może PKO będzie likwidowało nieefektywne placówki lub zmieni strukturę organizacyjną.
A ci, którzy nie realizują planów, nie są posłuszni i zarabiają najwięcej (czyli ich zwolnienie "zluzuje środki" dla właściwych osób) dostaną od pracodawcy takie propozycje nowej pracy, że z założenia będą one dla nich nie do przyjęcia. Mój związek i ja jesteśmy trochę między młotem a kowadłem. Z jednej strony mamy dużą liczbę "fanów i cichych zwolenników", z drugiej oczekuje się od związku, że rozwiąże wszystkie problemy, ale bez ich uczestnictwa. Zrobi to szybko i skutecznie. Żałuję, że nie mam "czarodziejskiego pierścienia" na palcu! Niestety strach przed utratą pracy i przykłady co może zrobić szef nieuległemu podwładnemu oraz formy represji, robią swoje.
Ad vocem FECEC
Przedstawiciele Europejskiej Federacji Kadr Kierowniczych Instytucji Kredytowych (FECEC) podczas spotkania z polskimi związkowcami w swoich wypowiedziach podkreślali, że w krajach tzw. starej Europy funkcjonują podobne zasady, gdzie sprzedaż, sprzedaż i jeszcze raz sprzedaż jest najważniejsza. Banki sprzedają nawet telefony, byle był zysk. Pracownicy również są codziennie rozliczani, z tą różnicą, że obowiązują wyższe zarobki, inne systemy premiowania i jak podkreślają, trochę lepsza kultura wewnętrzna. Nie mają wątpliwości, że banki już dawno przestały działać jak instytucje zaufania publicznego.
Rozwiązanie problemów w sektorze bankowym FECEC widzi we wdrażaniu idei "Europa Socjalna", którą uważają za podstawowy i niezbędny element integracji europejskiej. – W obliczu obecnego bardzo poważnego "kryzysu finansowego", który stopniowo może zarazić całość gospodarki realnej, FECEC wykazuje determinację w działaniach na rzecz wzmocnienia dialogu i harmonizacji europejskiej, co w ramach prawdziwego "europejskiego paktu społecznego" przynieść ma konkretne odpowiedzi na ciężkie i trudne wyzwania stawiane przez restrukturyzacje, konsolidacje i fuzje zachodzące na arenie europejskiego i międzynarodowego sektora bankowości i finansów – mówi Jean-Marc Gueguen, przewodniczący FECEC.
Jacek Strzelecki
Treści dostarcza Gazeta Bankowa
