W biznesie „nos” jest najważniejszy
[30.06.2010] Biznesowy sposób myślenia jest bardzo ważny. Można się go nauczyć, jednak trzeba mieć też odpowiedni charakter i umiejętności, także interpersonalne.
Wywiad z Michaelem Moritzem – właścicielem Sieci restauracji Subway w Warszawie
Dorota Sierakowska
Dorota Sierakowska: Co sprowadziło Pana do Polski?
Michael Moritz: Mój ojciec jest z pochodzenia Polakiem, prowadził w Polsce firmę kurierską Servisco. A jeśli chodzi o mnie – w 1997 roku rozpadł się rockowy zespół, w którym grałem kilka lat. Mieszkałem wtedy w Detroit, gdzie perspektywy znalezienia pracy nie były optymistyczne – po zamknięciu fabryk panowało ogromne bezrobocie, a wiele osób dopadła bieda. Poza tym nie chciałem już zajmować się muzyką. Gdy przyjechałem do Polski, stworzyłem nowy dział Servisco pod hasłem "Miejski serwis" – polegał on na dostarczaniu przesyłek w obrębie Warszawy w przeciągu 1-2 godzin.
DS: Czy ten biznes odniósł sukces?
MM: Wtedy miałem tylko jednego konkurenta – firmę Stolica. Moim celem było odebranie Stolicy części klientów i to się udało. Naszą strategię opieraliśmy głównie na krótszym czasie dostarczenia przesyłki – Stolica robiła to w około 5-6 godzin, podczas gdy w Servisco maksimum wynosiło 2 godziny. Firmą kurierską zajmowałem się jednak tylko przez 3 lata – potem ojciec sprzedał Servisco firmie Deutsche Post, przejętej potem przez DHL. Tak czy inaczej, wbrew pozorom, przesyłki to nie był prosty biznes. Na przykład, musieliśmy sprowadzić odpowiednie oprogramowanie z Anglii.
DS: Skąd w takim razie wziął się pomysł na Subway?
MM: Kiedy skończyła się moja współpraca z Servisco, miałem już odłożonych trochę pieniędzy, w tym także moje oszczędności z pracy w USA. Wtedy postanowiłem założyć własny biznes – to rozwiązanie bardziej mi odpowiadało niż praca na etacie. Na początku myślałem o franczyzie Hard Rock Cafe, ale licencja była bardzo droga – otworzenie jednego lokalu oznaczało wydatek nawet rzędu niecałego miliona dolarów. Wpadłem więc na pomysł z Subway, ponieważ w USA często tam jadałem. Poza tym, licencja na Subway okazała się stosunkowo tania – nakład kapitału, związany z otworzeniem jednego lokalu wynosił około 100 tysięcy dolarów.
DS: Dlaczego sądził Pan, że restauracja ze zdrową żywnością będzie strzałem w dziesiątkę na polskim rynku?
MM: Wtedy na polskim rynku sytuacja była nieco inna niż dziś. Silniejszą pozycję miał Burger King, był także jeden lokal Taco Bell. Patrząc wtedy na fast-foodowy biznes stwierdziłem, że zdrowa żywność może być czymś, co się w przyszłości sprawdzi. Zachęciła mnie też obserwacja lokali Oskar w Warszawie, gdzie można było konstruować sobie posiłek samemu. Widziałem, że ludzie chętnie to kupują, mimo że wybór składników był dość niewielki. Dlatego też razem z dwoma wspólnikami założyliśmy firmę Central European Entertainment, która posiada lokale Subway w Polsce. Wspólnie otworzyliśmy pierwszy lokal Subway w Warszawie.
DS: Czy od początku biznes się kręcił?
MM: Na początku mieliśmy duży problem ze znalezieniem odpowiednich składników. Ich import z Niemiec czy Stanów Zjednoczonych był bardzo drogi, dlatego chcieliśmy koniecznie znaleźć dostawców w Polsce. Jeździłem po fabrykach w Morlinach, Ostródzie, Karczewie, przez wiele miesięcy starając się dopasować do wymogów stawianych przez Subway, do ich receptur. Na szczęście w końcu to się udało. Pierwszą restaurację otworzyliśmy na Placu Trzech Krzyży, co okazało się świetnym pomysłem. Na początku klientelę tworzyli głównie obcokrajowcy, którzy wręcz rzucili się na nasze jedzenie. Natomiast jedzenie z Subway przez długi czas nie było akceptowane przez Polaków.
DS: Czy gusty Polaków okazały się inne niż amerykańskie?
MM: Nie do końca. Mimo że lokal przyciągnął osoby, które lubiły bary fast food, to marka Subway była kompletnie nieznana. Przeprowadziliśmy więc kampanię reklamową, której chwytliwym hasłem było: "Teraz możesz się rozwieść", opatrzone na plakacie tylko logiem Subway. Po jakimś czasie zmieniliśmy plakaty, wywieszając je z hasłem "Teraz Subway będzie robił Ci kanapki". Kampania reklamowa przyciągnęła do nas wielu klientów.
Klientela okazała się jednak trochę inna niż to sobie na początku wyobrażałem. Sądziłem, że będą to głównie obcokrajowcy, osoby powyżej 25 roku życia. Tymczasem lokale Subway stały się bardzo popularne wśród nastolatków, co było dla mnie dużym zaskoczeniem – tym bardziej, że nasze produkty nie są wcale tanie.
DS: A czy napotkał Pan jakieś trudności przy zakładaniu pierwszego Subway’a? Czy nie było kłopotów z biurokracją?
MM: Na początku największa przeszkoda wiązała się z tym, że pierwszy lokal chcieliśmy otworzyć w budynku zabytkowym. Musieliśmy walczyć np. o napis "Subway" na elewacji. Poza tym nie było bardzo trudno. Wynikało to przede wszystkim z faktu, że zakładanie lokalu na zasadzie franchisingu polega na kupnie całego gotowego pomysłu. Wszystko jest już z góry określone przez centralę – rzeczy związane z rozliczeniem, prowadzeniem restauracji, marketingiem. Przed otwarciem lokalu siedziba Subway organizuje specjalne szkolenia, na którym franczyzobiorcę uczy się wszystkiego, od przygotowywania kanapek do prowadzenia księgowości. Na pewno jest to prostsze niż tworzenie własnego biznesu od podstaw.
DS: Jest to prostsze, ale czy jest to też opłacalne?
MM: Nie ma tu reguły. Nie ma określonego, obiecywanego przez centralę zwrotu z inwestycji. Inwestycja w lokal Subway może się zwrócić w trzy lata, ale może się zwrócić dopiero w pięć lat. Wiele zależy od lokalizacji restauracji, przepływu ludzi w ciągu dnia. Oczywiście w systemie franchisingu ryzyko jest ograniczone ze względu na wymóg szczegółowego badania miejsca otwarcia restauracji. Lokalizacja nigdy więc nie jest przypadkowa.
DS: Która lokalizacja w Warszawie okazała się najtrafniejsza?
MM: Zdecydowanie Galeria Mokotów.
DS: Która z kolei okazała się najgorsza?
MM: Najgorzej radziła sobie restauracja w Sadyba Best Mall, która ostatecznie została zamknięta. Zresztą, w Warszawie jest problem z centrami handlowymi – jest ich po prostu za dużo w porównaniu do popytu ze strony klientów. Jeśli otworzy się lokal w dobrze umiejscowionej galerii – takiej jak Arkadia czy właśnie Galeria Mokotów – to można liczyć na dobre wyniki. Z kolei przykład Blue City pokazuje, że przez długi czas galeria handlowa może tkwić w marazmie. Ogólnie uważam, że centra handlowe to dość ryzykowne lokalizacje – Galeria Mokotów jest raczej pozytywnym wyjątkiem niż regułą. Dużo bardziej wolę otwieranie lokali przy ulicach.
DS: A jak wygląda otoczenie konkurencyjne Subway’a?
MM: W zasadzie nie mamy bezpośrednich konkurentów. Istnieje wprawdzie sieć restauracji Freshpoint, będąca częścią spółki Amrest, jednak nie obawiam się ich ze względu na mniejszy wybór produktów. Istnieją natomiast konkurenci pośredni, głównie w segmencie śniadań. Tu prym wiedzie McDonald’s, który ma bardzo dobrą ofertę śniadaniową. Natomiast późnym popołudniem ludzie często wybierają produkty z Subway, a nie z McDonald’s.
DS: A czy biznes franchisingowy zajmuje sporo czasu?
MM: Na samym początku, jak się posiada 1-2 lokale, odbiorca licencji powinien być na miejscu codziennie. Zawsze najlepiej jest samemu doglądać biznesu. Natomiast jak się ma już więcej restauracji, to codzienna obecność w każdej z nich jest niemożliwa. Trzeba wtedy zatrudnić zaufanych ludzi. Częstym zaniedbaniem ze strony początkujących franczyzobiorców jest właśnie to, że nie doglądają oni swojego biznesu – mimo że nie brakuje im na to czasu.
DS: Czy oprócz tego są jeszcze jakieś inne, często powtarzane przez franczyzobiorców błędy?
MM: Brak realizmu. Czasem jeżdżę na uczelnie na różne spotkania, konferencje poświęcone prowadzeniu własnej firmy, także na zasadzie franchisingu. Najbardziej denerwują mnie na tych spotkaniach opowieści doświadczonych biznesmenów o tym, że sukces w biznesie zależy przede wszystkim od szczęścia.
Ja się z tym nie zgadzam. Uważam, że biznes nie ma nic wspólnego ze szczęściem. Liczy się ciężka praca i – przede wszystkim – realizm w prognozach. Ja jestem często niewolnikiem mojego pesymistycznego podejścia do prognoz wyników finansowych. Ale nie przeszkadza mi to – wolę być potem pozytywnie zaskoczony niż rozczarowany tym, że nie dotarłem do celu.
Bardzo wielu młodych biznesmenów robi wręcz przeciwnie – wymyśla cyfrę z sufitu, która jest niemożliwa do osiągnięcia, a potem przychodzi rozczarowanie, które podkopuje ich motywację, odbiera zapał. Dużym błędem młodych przedsiębiorców jest także to, że chcą oni do przesady minimalizować nakłady. A przecież niewielkimi nakładami można założyć co najwyżej skup palet – wielkich wydatków nie będzie, ale nie będzie też dużych zysków.
DS: Jak wygląda komunikacja franczyzobiorców z centralą firmy? Czy centrala organizuje jakieś kontrole itp.?
MM: Ze względu na to, że moja firma jest przedstawicielem Subway’a w Polsce, to my robimy kontrole innym lokalom w naszym kraju. Natomiast co najmniej raz na dwa miesiące przyjeżdża z wizytą osoba z centrali Subway, która jest odpowiedzialna za ten rejon. My również (ja albo wiceprezes) lecimy przynajmniej dwa razy w roku do USA na zlot właścicieli lokali Subway. Komunikacja między centralą a franczyzobiorcami jest doskonała – są oni bardzo pomocni, siedziba Subway oferuje pełne wsparcie. Najciekawsze jest to, że Fred DeLuca, prezes Subway Corporation, stara się utrzymywać partnerskie relacje z franczyzobiorcami z całego świata. Dlatego też do właściciela Subway można w każdej chwili bezpośrednio zadzwonić.
DS: A czy planuje Pan otwierać kolejne restauracje Subway?
MM: Ponieważ moja firma ma wyłączność na otwieranie lokali Subway w rejonie Mazowsza, w ciągu 7 lat mamy obowiązek dostosować się do liczby lokali McDonald’s. Ja docelowo chciałbym być właścicielem maksymalnie 20 lokali, a resztę licencji sprzedać. Zresztą, chciałbym mieć też czas na media, bo mam do tego najwięcej pasji. Subway był po prostu sposobem na zarobienie pieniędzy. Jest to taka bezpieczna przystań, która pozwala mi zdywersyfikować źródła przychodów. Dobrą cechą biznesu opartego o franchising jest właśnie możliwość rozwijania dodatkowo innych pasji.
DS: W Stanach Zjednoczonych jest więcej barów Subway niż restauracji McDonald’s. Czy sądzi Pan, że w Polsce będzie podobnie?
MM: To nie jest takie oczywiste. Obecnie na polskim rynku rozgrywa się bardzo ciekawa walka pomiędzy Burger King i MacDonald’s. McDonald’s ma świetne zaplecze marketingowe, które w USA pozwoliło pokonać Burger Kinga. Zobaczymy, jak walka potoczy się w Polsce. Mam też nadzieję, że do Polski wejdą inne amerykańskie marki fast-foodowe, typu Taco Bell czy Arby’s. Wprawdzie dość popularny jest tu Sfinks, ale jest to biznes o zupełnie innym charakterze.
DS: Jakich rad mógłby Pan udzielić osobom, które chciałyby zająć się franchisingiem?
MM: To zależy, czego oczekuje się od firmy. Na pewno warto kierować się własną pasją. Jak wspomniałem wcześniej, założyłem Subway nie tylko dlatego, że wydawało mi się to opłacalne, ale też dlatego, że sam byłem ich klientem przez wiele lat. Podkreślam też, że określonego franczyzowego biznesu nie trzeba robić do końca życia i zazwyczaj da się go połączyć z innymi zajęciami.
DS: A czy to oznacza, że otwierając firmę na zasadzie franczyzy nie trzeba mieć w ogóle biznesowej wiedzy?
MM: To nie jest do końca prawda. Jeśli chce się otworzyć jakąkolwiek firmę, niekoniecznie na zasadzie franczyzy, trzeba znać podstawy prowadzenia biznesu i zarządzania.
DS: A co ze sprawami technicznymi, związanymi z daną branżą, określonym biznesem?
MM: To już nie jest takie ważne, bo centrala firmy prowadzi szkolenia, które uczą określonego biznesu od podstaw. Podkreślam, że najważniejszy jest biznesowy sposób myślenia. Można się go nauczyć, jednak trzeba mieć też odpowiedni charakter i umiejętności, także interpersonalne. Trzeba nauczyć się dbać o detale, np. o to, żeby obsługa lokalu była uśmiechnięta.
Treści dostarcza GazetaTrend.pl
