Jak Amerykanie uczyli się od Japończyków robić samochody
[30.06.2011] Gdy NUMMI podjęło decyzję o zatrudnieniu cynicznych, rozleniwionych pracowników dotychczasowego zakładu GM, trzeba było znaleźć jak najszybszy sposób na skuteczne "zarażenie" robotników dobrymi wzorcami, stosowanymi przez japoński koncern.
WSZYSTKICH robotników wysyłano w grupach po 30-40 osób na dwutygodniowe, intensywne szkolenia do Japonii. Pierwsza ekipa z USA wzbudziła gigantyczną sensację w kraju kwitnącej wiśni. Na japońskim lotnisku ustawiło się mnóstwo ekip telewizyjnych, reporterów, fotografów; wszyscy chcieli uwiecznić moment, gdy amerykańscy robotnicy przylatują do Japonii uczyć się Toyota Production System.
Nauka nie była łatwa. Problemy były prozaiczne, ale dotkliwe. Na przykład, amerykańscy robotnicy z Fremont byli na tyle obszerni, że wejście i wyjście z samochodu w celu zamontowania dowolnej części zabierało im o dwie sekundy więcej, niż zwinnym i szczupłym Azjatom. Tylko ten jeden fakt obniżał produktywność o około 10-15 %. Największe zderzenie następowało jednak na poziomie kultury pracy. W zakładach Toyoty miała miejsce autentyczna praca zespołowa: ludzie pracowali w kilkuosobowych, kameralnych zespołach; następowała częsta rotacja między stanowiskami.
Gdy pojawiała się przeszkoda lub Amerykanie nie radzili sobie z zadaniami, natychmiast pojawiali się japońscy supervisorzy i starsi koledzy, którzy pytali, jak mogą pomóc. Dla Amerykanów to był szok. W General Motors pracowano w kilkudziesięcioosobowych brygadach, a w przypadku jakiegokolwiek niepowodzenia menedżer po prostu straszył, ochrzaniał i poganiał, a już na pewno nie deklarował pomocy. Robotników z Kalifornii zaskakiwały pytania o pomysły na usprawnienie procesów. Gdy amerykański robotnik zgłaszał, że chciałby udoskonalić lub zmienić jakieś narzędzie, po kilku godzinach japoński menedżer wracał z prototypem tego narzędzia i proponował: "Wypróbuj, sprawdź, czy o to ci chodziło". Otwartość i szybkość reagowania menedżerów Toyoty była zawrotna.
W wyniku tych dwutygodniowych wycieczek udało się uzyskać poczucie pojednania międzykulturowego, a także poczucie dobrej rywalizacji. Amerykanie wyzwolili w sobie zdrową ambicję: chcieli udowodnić Japońskim kolegom, że też są w stanie osiągnąć podobne wskaźniki (pomimo niepraktycznych, wielkich gabarytów, i pomimo krótkich doświadczeń z Toyota Production System). Na filmach z tych szkoleń – a zwłaszcza na ujęciach pokazujących pożegnalne sushi party – widać, jak zarówno Amerykanie, jak i Japończycy podczas rozstania mieli łzy w oczach. Te spotkania były dla nich dużym emocjonalnym przeżyciem, wielu Amerykanom przywracały chęć do pracy.
Zaledwie kilka miesięcy od powstania NUMMI, cała ekipa odbyła już przeszkolenie w Japonii, a z taśmy produkcyjnej zjechał pierwszy od lat samochód dobrej jakości. Był to niewielki Chevrolet Nova. Jeszcze niedawno pracownicy zakładów we Fremont wstydzili się przyznawać, że pracują dla GM – tak wiele osób narzekało na swoje Chevrolety. Tym razem robotnicy grupami chodzili oglądać "swoje" samochody, które stały w okolicznych salonach dilerskich; rozmawiali z dilerami, wychwalali jakość tych maszyn i podpowiadali, dlaczego dilerzy powinni zdecydowanie namawiać klientów do kupna właśnie tych samochodów. Wkrótce okazało się, że mieli rację – wskaźnik usterek na 100 samochodów opuszczających NUMMI był równie niski, co w zakładach Toyoty w Japonii.
Treści dostarcza Portal Wymiatacze.pl
