Zbliżenie na "grube ryby"
[31.12.2010] Oto lekcje skutecznego wprowadzania zmian organizacyjnych zorientowanych na poprawę efektywności. Ich autorem był William "Bill" Bratton – szef nowojorskiej policji, któremu udało się radykalnie poprawić zarówno sposób funkcjonowania NYPD jak i bezpieczeństwo w Nowym Jorku.
Bratton był realistą. Wiedział, że nie porwie za sobą wszystkich. Wiedział też , że piękne przemowy niewiele dadzą, że tak można zainspirować tylko garść osób. Świadom był też budżetowych i czasowych ograniczeń. Pamiętając o skupieniu się na gorących punktach, w praktyce postawił na trzy aspekty:
- Zbliżenie na "grube ryby" – postawienie na naturalnych liderów, cieszących się uznaniem i mogących zablokować lub odblokować dostęp do najważniejszych zasobów. Skupił się na 76 komendantach komisariatów komendantach , gdzie każdy z nich był bezpośrednim przełożonym 200 do 400 funkcjonariuszy. Pobudzenie tych 76 osób miało przełożenie na rzeszę 36 tysięcy policjantów
- Zarządzanie metodą szklanej kuli – aby w istotny sposób zmotywować "grube ryby", Bratton umieścił ich działania w centrum uwagi, tak, by doskonale widoczne były ich efekty jak również grzechy zaniechania. Taką szklaną kulą były prowadzone co dwa tygodnie spotkania wszystkich wyższych oficerów w mieście, podczas których analizowano wyniki pracy 76 komendantów i oceniano stopień wdrożenia nowej strategii. Spotkania były nie tylko obowiązkowe dla wszystkich komendantów, ale też dodatkowo odbywały się w obecności ich zastępców i wybranych podoficerów z każdego z komisariatów. Każdorazowo dbano o rzetelną wizualizację poziomu efektywności i oczekiwano wyczerpującego komentarza zainteresowanej "grubej ryby" wziętej pod lupę. W ten sposób w kilkanaście tygodni uzyskano zręby wysokiej kultury zorientowanej na osiągnięcia. Pomagała nie tylko dobrze rozumiana presja, ale też dziejąca się przy okazji omawiania wyników wymiana dobrych praktyk i to, że duża część komendantów przeniosła taki model spotkań do swoich komisariatów. Aby to wszystko mogło się udać, Bratton postawił na uczciwy proces jako warunek niezbędny. Bardzo dużą wagę przykładał do tego, by wszystkim wyjaśnić podstawy przyjętych decyzji, kryteria awansów, by oczekiwania były jasne i by każdego traktować w taki sam sposób.
- Atomizacja – rozbijanie strategicznych wyzwań na czytelne, realne elementy, do których mógł się odnieść każdy funkcjonariusz, które były czytelne dla każdego i które były odbierane jako realne. Bo przecież nikt nie chciałby inwestować swojego czasu i energii w dążenie do nierealnych marzeń. Każdy miał się skupić na tym, co jest w jego zasięgu.
Te trzy elementy to bardzo konkretna lekcja dla menedżerów:
- Zapomnij o mrzonce porwania mas za sobą. Nie jest to ani realne, ani ekonomiczne. Skup się na "grubych rybach".
- Wyciągnij na światło dzienne działania swoich "grubych ryb". Niech dokładnie będzie widać ich sukcesy, ale też ignorancję, zaniechania czy markowanie działań. Pamiętaj jednak, by grać fair i stworzyć jasne i uczciwe zasady gry. Nie chodzi tu o polowanie na czarownice, ale o zmotywowanie i zdopingowanie wszystkich tych, których działania mają przełożenie na dużą liczbę pozostałych pracowników.
- Pokaż realność swoich oczekiwań – rozbijaj zadania i wyzwania na atomy czytelne i realne dla każdego, kto ma odpowiadać za ich realizację.
Treści dostarcza Portal Wymiatacze.pl
